飼料行業(yè)是最先改革開放的行業(yè)。并且引進了先進技術、先進管理和優(yōu)秀人才，這使我們最早進入工業(yè)化時代。正是南于飼料企業(yè)帶動了養(yǎng)殖行業(yè)變的發(fā)生，并且大型飼料集團用先進的理念、雄厚的資金、科技的管理，引導著散養(yǎng)戶星星之火逐漸發(fā)展壯大，從小型到中型再到大型散養(yǎng)戶，直到大規(guī)模養(yǎng)殖場。在發(fā)展的過程中，小型散養(yǎng)戶是零錢湊整錢，掙點零花錢；中型散養(yǎng)戶是給自己打工，解決了勞動力就業(yè)困難的問題：到現(xiàn)在發(fā)展成大型散養(yǎng)戶和中小型養(yǎng)殖場為主導的時代，轉變?yōu)橥ㄟ^養(yǎng)殖發(fā)家致富的階段。規(guī)?；B(yǎng)殖從國有養(yǎng)殖企業(yè)的衰退，再到民營中大型養(yǎng)殖場的再次興起。實際上也發(fā)生了非常本質(zhì)的變化。飼料企業(yè)中有很多人，過去是從國有大型養(yǎng)殖企業(yè)出來的，筆者過去在國營大型企業(yè)工作了整整七年時間，看到了這些企業(yè)規(guī)?；⒖茖W化的管理，也看到了它的弊端。從它的興旺發(fā)達到衰退再到消失，我們是經(jīng)歷者，也是旁觀者。飼料企業(yè)在過去的三十多年發(fā)展歷史中起到了非常重要的引導作用，受益于此它們發(fā)展最快，盈利能力最強。我們行業(yè)巾有絕大多數(shù)的大集團都是借助這個快速發(fā)展機會成長起來的。

　　隨著養(yǎng)殖者的崛起，規(guī)劃程度的提高，養(yǎng)殖能力的提升，飼料企業(yè)的地位已經(jīng)徹底被顛覆了。散養(yǎng)戶基本退出之后，這種形態(tài)將更加明顯，飼料企業(yè)從領導者回歸到服務者，這種地位的改變以及掙錢方式的改變、盈利能力的改變，對于許多飼料廠員工尤其是老板來說，是猝不及防的。他們不愿意接受這些改變卻又無法改變這樣的現(xiàn)實。因為行業(yè)的發(fā)展趨勢就是這樣的。其實飼料企業(yè)本身在產(chǎn)業(yè)鏈中就是服務型企業(yè)，它的服務主要對象就是養(yǎng)殖場。

　　在新的階段。養(yǎng)殖者成為新的主導者。服務企業(yè)將以養(yǎng)殖場為中心，通過有效的服務來獲取盈利。但是養(yǎng)殖場也應清楚地認識到未來十年、二十年、也許三十年發(fā)展歷程中。它們雖然有著暫時的優(yōu)勢地位，但并不意味著這種優(yōu)勢地位是永遠的?？梢钥吹綄砹硪粋€領域就是食品公司，必將取代養(yǎng)殖企業(yè)成為下一個盈利中心。成為下一個行業(yè)發(fā)展的龍頭。所以飼料企業(yè)也好，養(yǎng)殖企業(yè)也好，清楚地認清自己的市場地位，擔當職責，很好地看清階段性成長的機會，把握現(xiàn)實來實現(xiàn)飛躍是明智之舉。飼料行業(yè)快速整合使飼料企業(yè)正快速轉型，其中一部分中小型飼料企業(yè)正在成為養(yǎng)殖場的老板，他們看到了養(yǎng)殖企業(yè)新的發(fā)展機會、非常好的盈利機會，轉型之后依靠人才優(yōu)勢和資金會有一定的競爭力。而那些大中型飼料集團將從一個簡單的飼料企業(yè)。逐漸發(fā)展成為一個農(nóng)牧集團，有的會向上游延伸，有的向下游延伸，有的還會跨界整合形成擁有產(chǎn)業(yè)鏈系統(tǒng)能的超大規(guī)模集團。

　　產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。運營制定方向正在成為新的主導趨勢，未來的幾年將是養(yǎng)殖場、飼料企業(yè)、包括食品公司之間縱向整合的最紅火的時期，而不再像以往那樣是飼料企業(yè)之間相互兼并的模式了。

　　痛點二：客戶改變

　　我們面對的客戶在改變，對于不同層面的企業(yè)來講?？蛻舻耐袋c是不一樣的，比如以散養(yǎng)戶為主的企業(yè)，他們突然發(fā)現(xiàn)客戶正在快速消失，所謂客戶的消失不是經(jīng)銷的消失而是散養(yǎng)戶的消失。許多企業(yè)在掙扎的過程中。經(jīng)銷商數(shù)量減少并不是很快，但經(jīng)銷商銷量下降速度是沒有辦法止得住的。

　　中小型飼料企業(yè)面臨的第二個問題，客戶規(guī)模越來越大。在散戶面前飼料企業(yè)有心里優(yōu)勢、技術優(yōu)勢和資金優(yōu)勢。但在中小型養(yǎng)殖場面前，這些優(yōu)勢也不復存在了。而他們的能力同這些客戶的需求也不夠匹配了。所以出局在所難免。因此，2007年中國飼料企業(yè)15742家。到2015年不足6000家，就證明了這樣一個事實。飼料企業(yè)減少的速度這么快，有些是國家管理規(guī)范化導致，但更多是市場競爭導致。絕大多數(shù)客戶是主動退出而不是被“規(guī)范”擋在了門外。

　　今天的散戶在進入規(guī)模化養(yǎng)殖之后，幾乎從零開始，缺乏規(guī)?；B(yǎng)殖經(jīng)驗、缺乏

　　技術、缺乏管理，所以托管模式一度非常流行。但相信隨著時問的推移，這些經(jīng)營模式的成功，散養(yǎng)者會快速通過學習和實踐掌握育肥豬經(jīng)營管理的經(jīng)驗。并逐漸成長、成熟，成為飼料行業(yè)非常重要的一支力量。當然其中很多人必將再一次完成轉型。甚至可能被淘汰出局。值得注意的一點是，最近幾年伴隨著客戶規(guī)模的提升和原料價格變化趨勢的影響，自配料和預混料發(fā)展速度比較快。岡為符合行業(yè)發(fā)展的基本趨勢和規(guī)律，所以難度就比較小。都是在用標準化產(chǎn)品、差異化營銷來贏得客戶。

　　現(xiàn)在客戶成長起來了，不同的客戶有小同的規(guī)模、不同的經(jīng)營方式，甚至價值取向電有所不同。多樣化的結果必然帶來多樣化的需求。并創(chuàng)造多元化的產(chǎn)品。多樣化的產(chǎn)品既給飼料企業(yè)帶來了無限的創(chuàng)新空間。也給那些大型企業(yè)帶來了巨大煩惱，因為他簡單的產(chǎn)。訊、規(guī)?；姆绞阶鳛榻?jīng)營手段的夢想被打破了。

　　在這個新的時期，成長型企業(yè)有大有小，快速衰退的企業(yè)有大有小，甚至曾經(jīng)比較輝煌的食業(yè)正在快速地衰退，有的已經(jīng)面臨著生存的壓力。他們過去以自我成本價為導向的定價與營銷模式受到巨大挑戰(zhàn)，不能認清客戶需求，不愿意接受客戶的變化，仍以大規(guī)模建廠生產(chǎn)、低成本運營的方式來獲取客戶的芳心。就像當年福特汽車標準化、規(guī)?；闹圃鞎r代被戴爾個性化定制時代取代了。戴爾電腦模式進行了一次革命，但在互聯(lián)網(wǎng)時代到來之后，我們會縮短這種變化，義融合更多的元素和要素。所以我們看到高端的這些大客戶，已經(jīng)從買產(chǎn)品迅速走向定制產(chǎn)品、代替產(chǎn)品的方向了。這是我們養(yǎng)殖行業(yè)大佬們理性思考的結果，是這些養(yǎng)殖大企業(yè)能力的表現(xiàn)，并不是鼓勵所有的企業(yè)都做定制和代工。中小型企業(yè)要做真正的代工，沒有規(guī)模和能力也很難實現(xiàn)，兇為飼料企業(yè)服務的成本太高。

　　多樣化這個時代中，產(chǎn)品的標準沒有最好只有更合適。筆者曾在企業(yè)內(nèi)培訓中講過一個形象的案例：捷達車好還是奧迪V6 3.0T好？大家都說當然奧迪好。一臺70萬，而捷達只需10多萬?？墒菍I(yè)務員來講，顯而易見捷達是更適合的選擇。不同級別的客戶有不同層次的生產(chǎn)水平。選擇產(chǎn)品和使用產(chǎn)品合理化標準是不同的。所以作為服務企業(yè)。不要一廂情愿地給客戶貼上標簽，然后去推廣我們自己的想法。技術系統(tǒng)內(nèi)控管理時代已經(jīng)結束了，而以客戶需求為導向的時代已經(jīng)到來了。在過去，技術人員只需要聽從總經(jīng)理要求；而今天，技術員要聽從大客戶的要求。如果企業(yè)不能與市場同步，不能趕上客戶進步的速度，還停留在過去那種簡單化成功的幸福之中，當你一覺醒來。發(fā)現(xiàn)已經(jīng)跌入深淵，如果不改變只能在痛苦中掙扎。

　　痛點三：團隊再造

　　企業(yè)經(jīng)營的核心是人心，人才和團隊決定了其發(fā)展軌跡及未來。在企業(yè)內(nèi)評價一個管理者是否優(yōu)秀，很多人都愿意用所謂的業(yè)績來評價。比如完成了多少銷量、掙了多少錢，但是比這個更高的標準是培養(yǎng)了多少優(yōu)秀的人。

　　最優(yōu)秀的管理者都是培養(yǎng)了大量優(yōu)秀的繼承人。那些業(yè)績不佳、不能得到真正發(fā)展的公司和管理者，他的團隊總是缺乏人才。并且從來沒有培養(yǎng)出真正的人才。你不優(yōu)秀，優(yōu)秀的客戶不會與你通力合作；你不優(yōu)秀，優(yōu)秀的人才會離你而去。你現(xiàn)在的業(yè)績是你過去培養(yǎng)人才積累的成果，你未來的業(yè)績?nèi)Q你現(xiàn)在人才未來的成長。

　　許多企業(yè)的團隊是為經(jīng)銷商和散養(yǎng)戶為主導的模式配置的。在新時代來l臨之后，必須進行再造，這是一切變革之前提。再造是非常大的挑戰(zhàn)，因為要推倒重來，幾乎都是從負數(shù)開始，有多少人能夠做到先舍棄再獲得呢？所以在這種轉型過程中，團隊缺乏有競爭力的人才。就沒有了競爭力量。在轉型中。那些成功的人都是經(jīng)歷過漫長的道路和痛苦的折磨。

　　在內(nèi)部運營管理方面。大集團的九條線平行管理模式正在被平臺模式取代。。矩陣式最大的弊端就是反應速度不夠快，部門之間溝通能力較差，也很難同客戶直接進行有效的溝通。所以強調(diào)大集團內(nèi)部各個事業(yè)線必須打破界限。實施跨部門協(xié)作思維。技術人員必須從內(nèi)控型配方師走出 來，轉型成為外服型的營養(yǎng)師。配方師是以標準為導向，營養(yǎng)師是以養(yǎng)殖動物需求與管理結合為導向，并確定一個合適的生產(chǎn)成績?yōu)槟繕?。因此。即便是最?yōu)秀的配方師也不可能一下子就轉型為優(yōu)秀的營養(yǎng)師。

　　外部營銷方面，筆者反對有些飼料廠過度服務。很多基礎服務都是養(yǎng)殖場該干的活。真正的營養(yǎng)師應該是解決客戶自己不能于的那部分。通過托管模式來完成營銷也是事半功倍的事。不管是飼料企業(yè)還是靜藥企業(yè)，都應該有自己精準的定位，有些工作由相關的企業(yè)來承擔，我們不要做那些出力不討好的事情——用低水平服務跟高手過招來解決生產(chǎn)難題。通過對人心的認識。進行人員能力配囂改造、集團運營模式改革、外部營銷改變、內(nèi)外一體化、核心業(yè)務專家化，打造一個新體系新平臺。應該說，業(yè)務員時代、人海戰(zhàn)術時代已經(jīng)宣告結束了。營銷專家說未來3年之內(nèi)業(yè)務員數(shù)量將減少一半。這不是危擊‘聳聽、動保企業(yè)、飼料企業(yè)都將吐出大量業(yè)務人員。這些人員轉型劍養(yǎng)殖行業(yè)，養(yǎng)殖行業(yè)現(xiàn)在人才處于最匱乏時期。養(yǎng)殖場規(guī)模化后。人才管理水平并沒有跟上來。2000年左右到現(xiàn)在養(yǎng)殖企業(yè)人才都比較匱乏。因為上世紀90年代未、20世紀初大學生畢業(yè)都不愿到養(yǎng)殖場去。更愿意去飼料企業(yè)、陴藥企業(yè)、動保企業(yè)等相關服務單位，岡為那里工作輕快賺錢容易；最重要的是大型養(yǎng)殖企業(yè)倒閉。私營家庭農(nóng)場還沒成長，中小型散養(yǎng)戶是主導，他們聘請不起大學生。

　　在各個大學做演講時筆者反復講，剛畢業(yè)的大學生不要輕易到飼料廠來，應該更多的上養(yǎng)殖企業(yè)丁作，養(yǎng)殖行業(yè)不能很好地吸納大學生，一個重要原岡是養(yǎng)殖場管理的腐敗，甚至許多老板在管理上存在自欺欺人的行為。不愿意給大學生、專家好的薪資待遇。養(yǎng)殖場的作環(huán)境很差，我在養(yǎng)殖場作過。深深知道部分養(yǎng)殖場不自由，吃的喝的都很差，行動受限制，養(yǎng)殖場的人能喝酒、打牌?？纯措娨暥际呛苌莩?。生活條件很差誰愿意來？所以他們一旦有機會出去都不愿意再回來，大家都愿意去搞服務、搞咨詢。養(yǎng)殖場管理人員的收入需要舀：規(guī)范化的基礎卜火幅度提升。這樣才能吸納人才、留住人才、再造人才。服務行業(yè)逐漸往這方面轉，但說實話，賺過容易錢的人都不愿意再去做又臟又臭又累的工作，所以這些活往往沒人千。

　　痛點四：點營銷變陣

　　飼料企業(yè)以往普遍認為營銷力大于產(chǎn)品力，所以善于造勢、善于吹牛、善于宜傳，過度營銷比較常見，實際上也是因為客戶不夠成熟才會出現(xiàn)這樣的情況。隨著客戶能力的提升，那些華而不實的營銷方式都將失效，企業(yè)經(jīng)營行為歸于理性。

　　營銷是企業(yè)綜合實力的外部展現(xiàn)。目前行業(yè)中存在飼料企業(yè)過度營銷、養(yǎng)殖企業(yè)營銷力不足的問題。

　　營銷是企業(yè)對客戶及市場理解深度的體現(xiàn)。好的營銷能恰當表現(xiàn)自我、表達產(chǎn)品的價值，讓客戶更好地學習和接受。從而實現(xiàn)價值。

　　營銷是企業(yè)最優(yōu)化競爭力的真正演繹，也是企業(yè)綜合實力的表達。有很多專家、很多好的產(chǎn)品，但很多企業(yè)的想法無法實現(xiàn)，就是因為缺乏營銷手段。

　　營銷=實力×思想X溝通，通過效率提升讓客戶接受。

　　只有精準聚焦主流客戶群。才談得上精準營銷。兵者，以正合，以奇勝。夫唯不爭天下莫能與之爭。在客戶不夠理智、信息不對稱的時代，炒作營銷效率很高；但現(xiàn)在客戶越來越成熟、信息化程度越來越高，營銷要返璞歸真，回歸理性，真正客觀表達企業(yè)和產(chǎn)品價值才最有市場。

　　痛點五：產(chǎn)品定位

　　產(chǎn)品既是基礎，又是根本。不管是養(yǎng)殖場、飼料企業(yè)還是動保企業(yè)，產(chǎn)品是命根子。產(chǎn)品力代表著企業(yè)的內(nèi)部平臺的運營能力及企業(yè)對客戶需求的理解與轉化能力，產(chǎn)品力強是內(nèi)外兼修的表達。當我們的客戶成長起來，規(guī)模化、個性化之后，進入了新的時代，個性化產(chǎn)品、精準化營銷（也可以說是標準化的營銷）才更有未來。

　　企業(yè)在產(chǎn)品上如果沒做足功夫，沒有更好的研發(fā)能力、開發(fā)能力。就不能走得很遠，不會持續(xù)得到客戶的認可。飼料企業(yè)從引導客戶轉變?yōu)榕c客戶深度互動溝通來開發(fā)產(chǎn)品，雖然客戶不一定能夠準確表達自己對營養(yǎng)的需求，但是企業(yè)營養(yǎng)師必須能夠根據(jù)管理現(xiàn)狀、生長水平做一款適合的產(chǎn)品及達到目標的產(chǎn)品。

　　溝通能力、理解能力是至關重要的。所以未來能夠給養(yǎng)殖場提供產(chǎn)品。絕對不僅僅是產(chǎn)品的制造成本低。換句話說大型養(yǎng)殖場選擇客戶的標準。應該看誰給我提供的產(chǎn)品成本低，而需要考核養(yǎng)殖成績提高了多少，多賺了多少錢。大客戶產(chǎn)品定制化時代已經(jīng)來臨了，同時宣告簡單的標準化產(chǎn)品銷售時代正在終結。沒有好的技術人員，不可能應對客戶不斷變化的需求以及時時刻刻都在變化的原料供應情況，因此很難做一款既有效、又經(jīng)濟的產(chǎn)品來滿足客戶需求，實現(xiàn)價值最大化。所以，在任何一個行業(yè)、任何一個領域，排名靠前的那些企業(yè)利潤率都是很高的。盈利能力都是強的；大規(guī)模企業(yè)盈利能力比較弱的，并不能走得很遠。

　　痛點六：盈利模式

　　所謂利潤，町以理解為客戶對企業(yè)的同報或是打賞，做得越好回報越多：是企業(yè)超出行業(yè)平均水平以上部分競爭力的獎勵，低于競爭水平必然淘汰出局。養(yǎng)豬企業(yè)的生產(chǎn)成績和能力如果不能超出行業(yè)平均水平，就只能賺機會的錢；如果能力差很難把握機會，也必然出局，機會總是淘汰落后的人群。

　　失敗的企業(yè)不知道如何為客戶創(chuàng)造價值。心智不全，只想自己的事兒不去想別人的事兒，是不可能成功的；只有真正理解客戶，通過有效的手段和低成本來實現(xiàn)價值，才能獲得高利。不知道讓企業(yè)賺錢的老總，害人害己，打價格戰(zhàn)，卻美其名日讓利客戶。有時候他們是行業(yè)中的害群之馬、行業(yè)中的攪局者，就應該被淘汰出局。一個企業(yè)利潤率薄是其競爭力差的代名詞。

　　痛點七：產(chǎn)業(yè)延伸

　　目前飼料廠是整個產(chǎn)業(yè)鏈中工業(yè)化程度最高的一部分，因此也是人才最富集的地帶。隨著競爭的加劇以及養(yǎng)殖業(yè)與食品的超速發(fā)展，人才必將雨新分配，、產(chǎn)業(yè)化是大集團發(fā)展的苗選之路，卻不是必經(jīng)之路。大的飼料集團攜資本、人才之優(yōu)勢，進入養(yǎng)殖領域幾乎是必然選擇，但是我們也看到另外一個問題，用搞飼料的思維搞養(yǎng)殖必敗無疑。

　　現(xiàn)在飼料企業(yè)向上游養(yǎng)殖業(yè)延伸是一個不錯的選擇，但是如果沒有工匠精神。沒有專業(yè)化能力，戰(zhàn)線越長死得越快。管理是諸多要素的乘積。產(chǎn)業(yè)化并不能彌補短板。如果企業(yè)家整合能力不足。走得越快，離失敗越近。產(chǎn)業(yè)化不是做加法而是做乘法，諸多管理要素的乘積，每個要素減弱一點。延伸的產(chǎn)業(yè)鏈越長，綜合能力就越不足。

　　痛點八：規(guī)范之根

　　很多上市飼料公司經(jīng)歷了痛苦，在規(guī)范過程也交了很多學費。目前養(yǎng)殖行業(yè)仍然是被扶持的行業(yè)，監(jiān)管不是很健全。但是，國家開始了環(huán)境的治理，不遠的將來必須會有稅務、工商的治理。所以企業(yè)必須未雨綢繆，把企業(yè)的根扎深，把基礎做好，才有真正的未來。

　　規(guī)范有三個最基本的方面：信息化。內(nèi)部的信息化管理（CRM、金蝶等數(shù)據(jù)管理）；外部銷售信息化（互聯(lián)網(wǎng)電商平臺）。

　　財務的規(guī)范化，今天的節(jié)省既是隱患。又最可能成為明天的硬傷，也必然會加倍償還。

　　勞資關系，五險一金及其他稅費：保健加保險。

　　企業(yè)競爭力必須建立在健康運營的基礎上。早做規(guī)范化管理是提高企業(yè)適應高強度競爭的免疫方案，基礎奠定發(fā)展?jié)摿Α？偨Y為三個方面。

　　一是著眼點。三大結構（人員/客戶/產(chǎn)品）是企業(yè)變革之基本方向。而商業(yè)模式之中的盈利模式和運營模式義是企業(yè)系統(tǒng)性解決管理痛點的戰(zhàn)略性著眼點；必須站在未來看現(xiàn)在，站在先進看落后。二是遠慮。企業(yè)家沒有遠慮必有近憂，解決眼前之痛必從長遠發(fā)展著手。急功近利者只能在痛苦中徘徊。三是老板。老板永遠是企業(yè)痛點所在，企業(yè)成功是老板帶領優(yōu)秀團隊共同取得的成果，企業(yè)失敗是老板個人的失敗，其他所有系統(tǒng)老板都可以改造和完善。優(yōu)秀的老板創(chuàng)造優(yōu)秀的企業(yè)，企業(yè)的高度超不過企業(yè)家的高度，優(yōu)秀的管理者總是選擇值得追隨的老板共同創(chuàng)造奇跡。

　　不能善于反思、總結、不能抓住趨勢、不能解決痛點的老板，企業(yè)最終會在痛苦中消失。希望企業(yè)老板從人才隊伍建設和人心人手。財散人聚。人聚財聚。